А. Слоун – создатель классической организационной схемы «Дженерал Моторс»  

А. Слоун – создатель классической организационной схемы «Дженерал Моторс»

Альфред Причард Слоун87 (1875-1966). Его организаторский талант в полной мере рас-

крылся в 20-е годы. Корпорация “Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем ру-

ководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании

“Форд Мотор” и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий,

совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых иссле-

дований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ

столетия, при том, что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для

других фирм и отраслей.

Слоун разработал идеальную схему бизнеса для автомобилестроительной фирмы США

тех времен. По его мнению, такая фирма должна была иметь 5 моделей машин, перекрывающих

весь рынок. Новым требованиям отвечали только две из существующих моделей. Производство

трех моделей было полностью прекращено. Еще от трех остались лишь названия моделей.

Слоун отказался от точки зрения Форда, считавшего, что клиент смотрит лишь на цену

машины. Слоун учел психологию человека, который хочет, чтобы о его подъеме по социальной

лестнице знали и другие. Автомобиль явился удобным символом для этой цели. Надо было лишь

облегчить клиенту продажу старой машины и покупку новой. Слоун так и сделал. Автолюбитель,

начавший с самой дешевой модели СМ, мог легко накопить денег на приобретение самой деше-

вой машины следующей модели. Благодаря этому создался и рынок подержанных машин со сро-

ком службы всего в 1—2 года. При этом каждая из моделей "СМ" конкурировала не только с авто-

мобилями других фирм, но и с машинами своей фирмы из соседних классов. Такая стратегия за-

ставляла все подразделения фирмы быть в постоянном поиске, что позволяло ей оставаться ли-

дером в течение почти 30 лет. Слоун считал, что успех при отсутствии конкуренции — вещь опас-

ная, так как невольно ведет к самоуспокоенности.

Примечательно, что непосредственно на разработку концепции у Слоуна ушел всего ме-

сяц, и помогала ему лишь небольшая группа управленцев. Выводы он делал на основании на-

блюдений за рынком и бесед со своими подчиненными и с автомобильными дилерами. То есть

времени ушло совсем немного, и методика исследований была простейшей. Главное заключа-

лось в системном подходе к созданию идеального бизнеса и в понимании сути маркетинга ис-

кать и делать тот товар, который удовлетворяет все потребности клиента.

В 1923 г., когда Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента “Дженерал Моторс”, сохра-

нив, однако, надолго финансовый контроль “Дюпон де Немур” над корпорацией. Но это обстоя-

тельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизо-

ванный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству



предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправ-

дать доверие акционеров, но и повести борьбу с “Форд Мотор”.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему власт-

ные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета – финансовый и исполни-

тельный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и рас-

пределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимал-

ся общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав

вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших

отделений, а также вице-президент по финансам.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязан-

ностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при

котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план

его решения разрабатывается посредством “мозгового штурма”. К неотъемлемым качествам ме-

87 Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после

окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сначала он работал чертежником-конструктором

на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по про-

изводству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладель-

цем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления пере-

шли к сыну.

66

неджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные ре-

шения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на суще-

стве дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не

утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными со-

трудниками.

Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию – от обмена опытом на семи-

нарах до обучения в Институте “Дженерал Моторс”, основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его

программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организа-

ции и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика,

статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная пси-

хология.

Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значе-

ние, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее усло-

вие успеха. В компании “Форд Мотор” также имелось учебное заведение – Промышленная школа,

но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям

главы компании, а не учреждением университетского уровня.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены,

“Дженерал Моторс” развивала продажу в кредит. Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сде-

лавших автомобили “Дженерал Моторс” лучшими в мире.

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным биз-

несменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредото-

чился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937

г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не сле-

дует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности,

где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г.

Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность “главного ме-

неджера”, а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финан-

сировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91-

м году жизни.

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема “Дженерал Моторс” счи-

тается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер,

можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего, это следующие

свойства:

• умение управлять – постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

• приверженность к фактам – неустанный поиск истины;

• открытость мышления – стремление к беспристрастному анализу;

• смелость – готовность идти на риск, рассчитав его цену;

• справедливость – уважение прав других людей и организаций;

• принципиальность – стремление отстаивать свою точку зрения;

• лояльность – готовность пожертвовать личным в интересах дела;

• движение вперед – создание условий для лучшего выбора.

Однако следует отметить, что на русский язык работы Слоуна не переводились88.

«Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории».

В 1886 г. Дюрант, которому в то время было 24 года, служил агентом страховой ком-

пании в Флинте (штат Мичиган). Вместе с другим страховым агентом, Дж.Д.Дортом, он ку-

пил патент на две двуколки и заключил с субподрядчиком договор на их производство, сам же

занялся вопросами сбыта. Для продажи двуколок использовались торговые центры по сбыту

сельскохозяйственного оборудования в сельских районах. Деда основанной им фирмы "Дюрант

- Дорт кэрридж компани" шли настолько успешно, что она решила сама заняться производст-

вом двуколок. Кузова, колеса, краску, оси и рессоры поставляли ей другие фирмы. В сорок дет

Дюрант был уже миллионером. Побывав в Нью-Йорке, он узнал, как другие создает себе инду-

стриальные империи, и решил обзавестись такой же. Вернувшись во Флинт, он купил "Бьюик

88 Шопотов Б. Альфред Слоун – выдающийся менеджер ХХ века//Проблемы теории и практики управления – 1999 -

№4

67

мэньюфэкчуринг компани" - небольшую фирму, попавшую в трудное положение. Начало было

положено.

За четыре года, в течение которых Дюрант привлек в компанию специалиста по произ-

водству осей Чарльза Мотта, а по приборам зажигания - Альберта Чэмпиона, он сделал

"Бьюик мэньюфэкчуринг компани" одним из крупнейших предприятий по производству автомо-

билей. В 1938 г. Дюрант продавал больше машин, чем Форд. После неудавшейся попытки объ-

единить четыре крупнейшие автомобильные компании - "Бьюик", "Максуэлл", "Рео" и "Форд" -

Дюрант основал "Дженерал моторс компани", в которую вошли "Бьюик", "Кадилак", "Олдсмо-

бил" и "Окленд" (впоследствии "Понтиак"), пять других автомобильных фирм, три компании,

выпускавшие грузовые машины, и десять предприятий по производству запасных частей. Все

это было проделано путем обмена акций ввиду отсутствия наличных денег, которых требо-

вали Форд и Олдс (выпускавшие автомобиль "Рео"). Через два года корпорация попала в беду:

ее создание на бумаге привело к большой задолженности, а быстрый рост производства ис-

тощил кредиты. Когда Дюрант обратился к нью-йоркским и бостонским банкирам с просьбой о

предоставлении ему займа в 15 млн. долларов, необходимого, чтобы корпорация могла сохра-

нить свое существование в период кризиса 1910 г., банкиры во главе с "Ли Хиггинсон энд ком-

пани" потребовали ухода Дюранта из ее состава. В качестве комиссионных банкиры взяли

12500 тыс. долл. плюс акции "Дженерал моторс" на сумму 6 млн. долл. По их указанию все до-

черние предприятия были объединены, а все, что они с деловой точки зрения сочли балла-

стом, было ликвидировано: их интересовали прибыли, а не расширение производства. То был

период, когда в верхушку руководства "Дженерал моторс" вошли Чарльз Нэш и Уолтер Крайс-

лер.

Но и Дюрант не сидел сложа руки. В 1911 г. он, объединив силы с швейцарским механи-

ком Луи Шевроле, приступил к производству недорогого автомобиля, который вскоре стал

соперничать с фордовским. Успех автомобиля был настолько велик, что это поощрило Дю-

ранта предпринять попытку вернуть себе "Дженерал моторе". Он предложил обменять акции

"Шевроле" на акции "Дженерал моторс" из расчета пять на одну. Затем Пьер Дюпон и Джон

Рэскоб помогли ему потихоньку скупить акции "Дженерал моторс". Вскоре Дженерал моторс"

уже перешла в собственность "Шевроле". Пост председателя совета директоров занял Дю-

пон, который удерживал его за собой в течение 13 лет. Тем не менее, Дюранту была предос-

тавлена возможность управлять делами компании по своему усмотрению. Он стал быстро

расширять производство, уделяя основное внимание машинам средней стоимости. В 1918 г.

структура компании была полностью реорганизована так, чтобы "собака" - корпорация - уже

не была вынуждена подчиняться своему "хвосту" - "Шевроле". Была учреждена новая "Дженерал

моторс корпорейшн", поглотившая "Дженерал моторс компании", "Шевроле", "Юнайтед мо-

торс", "Делко" (из которой в корпорацию перешел Чарльз Ф.Кеттеринг) и "Хайатт роллер бе-

ринг компани", возглавляемую Альфредом П.Слоуном. После первой мировой войны корпорация,

получив от Дюпонов дополнительные капиталовложения в сумме 50 млн. долл., стала бурно

расширяться. Она купила за 30 млн. долл. фирму "Фишер боди", прихватив заодно за сущую

безделицу в 56 тыс. долл. фирму по производству холодильников "Фриджидер"; она также при-

обрела "Уорнер гирз" и компанию по производству тормозов. На вопрос директоров о том, за-

чем Дюранту понадобились электрические холодильники, он ответил, что холодильник похож

на автомобиль: это тоже ящик с мотором внутри. В целях финансирования маклеров и кли-

ентов была учреждена акцептная компания "Дженерал моторс корпорейшн".

Печатается по: Селигмен Бен-Барух. «Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в аме-

риканской истории».- М.: Прогресс, 1976.- С.274-276.

68




341554824.html
342554824.html
343554824.html
344554824.html
34554824.html
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
Учебная работа
    PR.RU™